绩效考核方法(绩效考核方法单一的原因)

发布时间: 5/7/2023 11:40:19 AM 来源: 笑看人生

1、关键绩效指标考核法(KPI):这种考核方法的核心内容是提炼最能代表绩效的若干关键性的指标,以这些指标为基础,进行的绩效考核方法,此种考核方法要注意的是,必须抓住企业中最能够有效量化的指标才行,从而才能提高考核的可操作性和客观性。这也是很多公司常用的一种方法。

2、目标管理考核方法(MBO):此种考核的方法主要是把企业的目标层层分级给公司的各个部门和个人。这种考核方法首先需要确定目标、制定计划、对目标期限内的工作完成情况进行考核,然后循环考核。需要注意的是一定要准确并且非常严格,从而确保考核的成功进行和实施。

3、第平衡计分法(BSC):平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。不仅考核企业一段时间的实际产出,还会考核下次预测的未来成长的潜力,从企业战略出发,不单单只是考核现在,还会考核未来,以及结果和过程。

4、全方位(360度)绩效评估反馈制度:该种考核方法是让被考核人的上级、同级、下级以及其服务的相关客户共同对他的工作进行全方位的评价,这种考核的方法有的公司也常用,主要是用于能力开发的部门和领域的人。

5、主管述职评价方法:这种考核方法顾名思义,是对于主管的考核,通常是用在一个企业中的中高层管理者的一种考核方法,很多公司也会采用这种对主管的考核方式。

6、强制分配法。即按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。

常用的绩效考核方法:

1.直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法,主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

2.对偶比较法

针对某一绩效评估要素,把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”,记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似,也是一种相对的定性评价方法。

3.书面描述法一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等,然后提出改进建议的定性评价方法。

4.360度考核法“360度考核法”又称为“全方位考核法”,最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价;而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。

扩展资料

绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。

相对评价法:

(1)序列比较法

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

参考资料

百度百科-绩效考核方法

常见的10种绩效考核方法如下:

一、图尺度考核法

图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价工具之一。在应用图尺度评价法时,事先列举出一些组织所期望的绩效构成要素,还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级。

二、直接排序法

也称序列法或序列评定法,首先拟定考核项目,其次就每项内容对被考核人进行评定并排出序列,最后把每个人考核项目的序数相加得出各自的排序总分数与名次。

三、对偶比较法

通过两两比较而得出次序,得到的评估更加有效,但和直接排序法相似,且操作麻烦。

四、强制分配法

即按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。

五、关键事件法

关键事件法是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件,一种是做得特别好的,另一种是做得不好的。

在预定的时间内,通常是半年或1年以后,利用积累的记录,由主管与被考评者讨论相关事件,为测评提供依据的一种考评方法。

六、行为锚定登记考核法

行为锚定等级评价法是对一份职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据,对员工的实际工作行为进行测评级分的考评方式。

七、目标管理法

目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法,由美国著名管理学大师彼得•德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。目标管理要符合“SMART”的原则。

八、书面叙述法种由评价者按照规范的格式下员工的工作业绩、实际表现、优缺点,发展潜方等,包括以作L作取得了哪些明显的成果,工作行在的不是和缺陷,然后提出改进建议的定性评价方法。

九、360度考核法

360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。首先是听取意见,填写调查表;其次对被考核者的各方面做出评价;最后在分析讨论考核结果的基拙上双方讨论,定出下年度的绩效目标。

十、负绩效考核法

员工根据子自身条件制定工作计划,并书面呈交部门主管,月底对计划进行评估。

一、管理类方法:\x0d\x0a 1.平衡计分卡\x0d\x0a 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上,发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出,不能只从财务指标来评价一家企业的业绩,而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。\x0d\x0a 平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具,在10年的时间里,平衡计分卡在理论方面有了极大的发展,在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一,是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业:\x0d\x0a 财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同,在长期或短期对于利润的要求会有所差异,但毫无疑问,从长远角度来看,利润始终是企业所追求的最终目标。\x0d\x0a 客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。\x0d\x0a 内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,在这些方面存在哪些优势和不足,内部角度从上方着手,制定考评标准。\x0d\x0a 学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关,企业惟有不断学习与创新,才能实现长远的发展。\x0d\x0a 平衡积分卡最大的特点就是平衡,它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。\x0d\x0a 这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力,同时,还需建立全面、庞大的数据库,为各项指标提供数据来源,就某一个企业来说,并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系,因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立,这在实际运用中有一定的条件和要求。\x0d\x0a 2.关键绩效指标KPI\x0d\x0a 关键绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力,使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点,传递企业的价值导向,有效激励员工为企业战略的实现共同努力。\x0d\x0a KPI的制定应围绕“公司战略”,通过分解战略,制定合理的目标,并对其实现过程进行有效的控制,以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后,根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度,即公司战略是否得以顺利实施。因此,在对员工做了业绩考核之后,应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。\x0d\x0a 3.目标管理考评体系\x0d\x0a 目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是,在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标,考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨,并根据目标完成程度进行考核打分。\x0d\x0a 目标管理法的优点是:能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为,同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准,评估客观性较强。缺点是:订立目标的过程复杂,耗费时间,成本高。目标与打分标准因员工不同而不同,所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性,将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时,目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中,往往倾向于只注重短期效益,而忽视了长期效益的实现,因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。\x0d\x0a 4. 360度考评体系\x0d\x0a 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价,从而使被考评人知晓各方面的意见,清楚自己的所长所短,以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组,加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果,最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关,考评分析表设计很详细,所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价,最后由专门顾问公司分析,得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低,他可以找到这个组的几个人进行沟通,提出“希望帮助我”,大家可以开诚布公地交换意见。360度考核见下图所示:\x0d\x0a 上级考评\x0d\x0a 同级考评 员工自我考评 客户考评\x0d\x0a 下级考评\x0d\x0au3000 图360度考评\x0d\x0a (1) 上级考评\x0d\x0a 上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评,因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人,可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。\x0d\x0a (2) 同级考评\x0d\x0a 同级往往对员工的工作状况非常熟悉,信息的来源也是很真实的,对于工作性质需要多个部门合作时,用同级考评可以获得更客观和准确的信息,但当同级之间因工作的性质存在竞争时,同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。\x0d\x0a (3) 下级考评\x0d\x0a 这种考评比较适用于管理者,即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。\x0d\x0a (4) 客户考评\x0d\x0a 如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道,那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工,因此,客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。\x0d\x0a (5) 员工本人考评\x0d\x0a 员工本人考评也就是自评,用于评价自己的工作表现、工作业绩等,但在考评时,员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致,结论可能会优于上级的考评结果,这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。\x0d\x0a 360度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点,但它的评估过程复杂、统计工序繁多,在人员素质不高时,易造成人际关系紧张或可信度低等后果。\x0d\x0a 二、统计类相关方法:\x0d\x0a 1. 层次分析法\x0d\x0a 层次分析法(The Analytic Hierarchy Process简记AHP)是指将决策问题的有关元素分解成目标、准测、方案等层次,在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点,是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后,构架一个层次结构模型,然后利用较少的定量信息,把决策的思维过程数学化,从而为求解多目标、多准则和无结构特性的复杂决策问题,提高一种简便的决策方法。\x0d\x0a AHP解决问题的一般步骤为:\x0d\x0a (1)、构建层次结构模型\x0d\x0a 构造递阶层次结构,即对所研究的问题进行分类分析,构造一个各个因素之间相互连接的递阶层次结构模型.\x0d\x0a (2)、建立判断矩阵\x0d\x0a 判断矩阵是指:在上面建立的递阶层次结构模型中,针对上一层来说,本层与之相连的有关元素之间的相对重要性的比较。\x0d\x0a (3)、计算权重向量\x0d\x0a 计算单一准则下相对元素的重要性,即层次单排序,根据判断矩阵计算对于上层某元素而言,与之有联系的相对重要性次序的权重,也可以归结为计算该判断矩阵的特征根和特征向量。主要有三种方法:和法、根法和特征根法。\x0d\x0a (4)、进行一致性检验\x0d\x0a 2. 主成分分析法\x0d\x0a 主成分分析方法就是把原来的多个指标(变量)经过正交变换,转化为少数几个相互独立的综合指标的一种多元统计分析方法。这使将原来的指标重新组合成一组彼此无关,即信息互不重叠的新的综合指标,来反映原来指标所携带的较高比例的信息量。所以,主成分分析就是利用降维的思想,把多指标转化成为少数几个综合指标的多元分析方法。这些所得到的综合指标都是原来变量的线性组合,综合指标不仅保留了原始变量的主要信息,彼此之间又不相关,同时又比原始变量具有某些更优越的性质,这使得我们研究复杂问题时能够抓住主要矛盾,实现对问题的科学分析和评价。因此,主成分分析在社会和经济统计研究中的应用十分广泛。

一、简单排序法

简单排序法也称序列法或序列评定法,即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。首先,拟定考核的项目。 第二步,就每项内容对被考核人进行评定,并排出序列。 第三步,把每个人各自考核项目的序数相加,得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

强制分配法,是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。

三、要素评定法

要素评定法也称功能测评法或测评量表法,是把定性考核和定量考核结合起来的方法。首先,确定考核项目。其次,将指标按优劣程度划分等级。然后,对考核人员进行培训。最后,进行考核打分。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。随时记录操作过程中出现的违规、不良或绩优表现等情况,根据记录进行考核加减分或奖罚。

五、目标管理法

目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法,是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,恰恰相反,是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后,必须对其进行有效合理的分解,转变为各部门以及每位员工的分目标,管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

目标管理要符合“SMART”的原则,实施步骤 :1.确定工作职责范围; 2.确定具体的目标值; 3.审阅确定目标; 4.实施目标 ;5.对目标大厂情况进行总结;6.考核及后续措施

六、KPI

关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

七、BSC

平衡计分卡(Balanced Score Card),是常见的绩效考核方式之一,是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

八:EVA

EVA(Economic Value Added经济增加值) 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得,体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量。EVA考核使得经理人像所有者一样思考和行为,有助于分析并找出多元化企业中最佳的资本投向,更合理的优化资源配置。

九、360度考核法

360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。 首先,听取意见,填写调查表。 然后,对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论,定出下年度的绩效目标。

绩效考核的四大方法

绩效考核的方法有二类,一是系统考核方法,这类方法多与组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等有关,如目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等。

一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。

这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题,却也是令企业HR最为头痛的话题。很多企业HR都在慢慢意识到,来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以:第一,要博学,为自己打好理论功底;第二,要多听,集众家所长,拓宽思路,从每一种观点当中有所体会;第三,要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。

二、不要迷信任何一种考核方法。

不可否认,目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学,在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要看到,任何考核方法都有一定的使用前提,如360度考核法,考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级,但第一,这回避不了考核主体的情感、主观因素;第二,为了得到同事好的'评价,会削弱考核主体的原则性;第三,如果公司员工人数多,都采用上、中、下平衡几个方向来考核,需要的时间、精力、资金多,造成的纠纷、内耗增加,可操作性不强。另外,360度考核是对员工的全方位考核,定性考核的标准无法量化,不易把握。比如,元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度,包括下班五分钟内把桌面整理清楚、上班需打领带等一系列规范,但考核在执行过程中会打折扣,实际上收不到应有的效果。同样,定量考核也存在着相应的问题。首先,并非所有考核都能用定量来衡量;其次,即使能够定量,数据的来源和收集渠道相当困难。所以,要针对不同的对象和考核目的,使用不同的考核方法,或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。

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三、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。

绩效考核体系是公司众多的管理制度之一,但其建立和实施是一个系统工程,不可能独立运行,要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核结果的运用,首先要提高整个组织的绩效,其次要奖励个人,但如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用,考核也就失去了意义。从绩效考核的角度讲,这里的健康型组织应具有如下特征:第一、绩效考核得到领导的重视和支持;第二、有良好的企业文化氛围;第三、高素质、敢于坚持原则的管理团队;第四,相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成,并对绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括:第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立,岗位价值评估,岗位说明书的编撰,岗位调整,职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提,同时使得绩效考核的结果得以运用,既成为员工考核的激励机制,也是员工参与考核体系的关键。另外,考核前一定要营造相应的气氛,进行相应培训,考核要公开、公平、透明,考核结束后要得出结果分析报告,及时接受员工的反馈、申诉,保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整和实现,保证公司管理的改善,对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。

四、绩效考核文化的建立。

外部的考核理念和考核方法不一定适合公司,甚至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位,所以,不要指望完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位,不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考核方法就是好的考核方法,要建立适合本公司的绩效考核文化,通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。

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