5why分析法

5why分析法又称为“五问”或“五个为什么”，5why首创自丰田公司的前社长大野耐一，源于一次新闻发布会，有人问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？”他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么。”大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。

5why分析法(5why分析报告模板例子)

于是，大野耐一与工人进行了以下问答：

一问：为什么机器停了？

答：因为超过了负荷，保险丝就断了。

二问：为什么超负荷呢？

答：因为轴承的润滑不够。

三问：为什么润滑不够？

答：因为润滑泵吸不上油来。

四问：为什么吸不上油来？

答：因为油泵轴磨损、松动了。

五问：为什么磨损了呢？

答：因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。

经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。

大野耐一反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是著名的“五个为什么”的起源。所以，5why也被称为：丰田5问法。

5why分析法是一种从表象问题寻找根本原因的逆向推理分析法，也是解决实际问题过程中的一部分 。享誉全球管理界的管理学大师亨利·明茨伯格曾如此描述：“连问五次为什么，并非什么妙法，不过一再追问为什么就可以深入系统，找到问题的根本原因，许多相关的问题就迎刃而解。”换言之，5why分析法将问题原因的探索多层次化，且有所侧重，通过不断地提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”、问题的根源归结为人的行为或直到一个新的故障模式被发现时才停止分析。

5why分析法看似简单，其实背后是事物发生严密的因果链。尼采说过，世界上最危险的关系就是因果关系。可见因果关系的重要性，只有找到严密的因果逻辑链，才能真正的解决问题。而5why分析法就是寻找因果的绝佳工具。

5why并不是一定要问五个为什么，有的问题问2个就够了，有的可能需要问10个，根据大量的实践经验，问五次为什么最容易清晰地辨别出根原因，这也是将此方法定义为5why分析法的原因。

5why分析方法起初是作为查找根本原因的工具出现的，后经发展演化和概念拓展，并不断的与其他工具进行相互融合，已经形成一个问题解决的方法论。

一个被正确且全面定义的问题就是已被解决了一半的问题，因此，清楚明了地定义已出现的问题对5why分析是十分重要的。

1923年，美国福特公司的一台大型电机发生了故障。为了查清原因，排除故障，公司将电机工程师协会的专家们请来“会诊”，但一连数月，毫无收获。后来，他们请来移居美国的德国科学家斯坦敏茨。斯坦敏茨在电机旁搭了座帐篷住下来，忙碌了两天两夜。最后，他在电机旁用粉笔画了一道线，吩咐说：“打开电机，把此处的线圈减少16匝，故障就可排除。”

工程师们照办了，电机果然运转正常。斯坦敏茨向福特公司索要1万美金的酬金。有人说：“用粉笔画一条线值1万美金？简直是敲竹杠！”

斯坦敏茨莞尔一笑，随即在付款单上写下这样一句话：“用粉笔画一条线，1美金。知道在那里画线，9999美金。”所以找对问题是解决问题的关键。

要想找到问题首先要识别问题，在事件发生的最初阶段，我们会掌握一些基础信息，而没有获得详细事实。为了得到更深入的理解，需要去阐明问题，分解问题。

1、识别问题：准确地认识问题，是解决问题的前提。我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。要想真正的识别问题，我们要遵循“三现原则”。

现实：亲自去了解现实情况，分析原因；

现场：亲自到现场；

现物：亲自看实物、接触实物。

必须要身处现场，亲自动手，真正去发现事物所呈现出来的现实，并且依据固有的技术理论去探究事件的应有状态，去发现问题。

2、阐明问题：准确的描述问题是解决问题的关键，阐明问题需要描述为：在哪里？发生了什么事情？

例如：在第一车间西门走廊30米处，发生有一名工人摔倒后手部受伤。

3、分解问题：有些问题可能比较大，需要把问题分解成小问题，可以采用问题树工具。

问题树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。

分解问题要符合MECE（相互独立、完全穷尽）法则，MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，是麦肯锡思维过程的一条基本准则。

“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上明确区分、不可重叠的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。所有部分完全穷尽，考虑问题全面，不能遗漏。考虑问题和分析问题的时候，只有做到不重叠、不遗漏，才能找到真的问题。

分析过程虽然是简单的连续问“为什么”，但分析中要把握两条思路：事件发生的原因和管理体系（规范）没有做到预防的原因，也就是不仅要要想着解决问题，还要想着预防问题的再次发生。否则，在之后问“为什么”的时候就可能会偏离最初的出发点。

第一个为什么：识别和确认异常事件的直接原因，如果原因明显，验证它。如果原因不明显，考虑潜在的原因和检查类事故，以事实为基础确认直接原因。

问：问题为什么发生？

我能看到问题的直接原因吗？

如果不能，我猜想潜在的原因是什么？

我怎么核实最可能的潜在的原因？

我怎么确认直接的原因？

第二个为什么：对直接原因继续进行追问，建立一个通向根本原因的原因／效果关系链。

问：处理直接原因会防止再发生吗？

如果不能，我能发现下一级原因吗？

如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？

我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？

处理这一级原因会防止再发生吗？

第三个为什么：可以发现一些潜在的根原因开始浮出水面，此时仍要遵循正常的思维逻辑，不能急于得出结论。

第四个为什么：需要秉持客观的态度，摒弃一切先入为主的想法，对获得的分析方向（一般为1～2个）进行进一步的探索。

第五个为什么：在绝大多数情况下，我们会得出一个体系性的原因，而在其他一些情况中，我们需要继续一个或数个为什么来找出根原因。

总体来说，5why分析法中的前两个为什么聚焦在事件发生的层面，后三个则需要我们对问题有更深层次的理解。由此可见，原因调查中，将表面原因向潜在原因过渡的第三个为什么是影响分析成败的关键因素。

例如在车间里面有人摔倒了，我们使用5why进行分析。

在分析问题的要注意以下几点

1、 方向性 ：分析问题要朝着正确的方向拓展，方向不对努力白费。例如，有人摔倒时因为着急赶工，着急赶工是因为公司业务繁忙，公司业务繁忙是因为公司订单太多，所以公司订单太多是有人摔倒的真因。这种推理和分析就没有任何意义，最好没有订单，不来上班，就不会摔倒了。所以问题的分析要朝着正确的客观的方向迈进。

调查原因时要重点分析可控的原因，避免将分析带入无止尽的死胡同。从组织内部找原因，分析的焦点在事件本身上，而不是分析集中在个人行为上或对人心理层面的原因进行追溯，牵涉到了人的心里面，往往到最后找不到解决问题的方案。

同时，尊重即成的事实，秉持客观的态度，把为什么的矛头，指向设备面、管理的制度面等等。在进行推论的时候要理性、客观，千万要避免借口类的答案。

例如：为什么设备没有维修？因为设备全负荷运作。

为什么？因为产量多。

为什么？因为接了很多订单。

为什么？因为要赚钱。

同时要避免围绕问题本身，避免责任推卸的发生。

例如：手机电池发生爆炸了。为什么会发生？因为制造部工艺管理不严格。为什么？因为管理人员不够。为什么？因为工资太低没人干。为什么？因为老板小气……

这种找借口和和推卸责任的问题是不可能让我们找到真正原因的，一定要尊重现有的客观事实，对事不对人，千万不要发展成质问，去激怒别人，导致情绪对抗，这样都不利于解决问题。大家要敞开心扉，创造一个开放的交流环境，才能朝着正确的方向迈进。

2、 及时性 ：及时对出现的事件或问题进行分析非常重要，即在发生事件的第一时间介入到问题的解决当中。实践操作中往往很多问题都是间隔的时间太久找不到真正的原因。如果我们不及时去分析问题，可能很多证据已经全部消失了，在没有证据的状态下，是很难找到真因呢。

3、 全面性 ：分析问题要符合MECE法则

在分析问题的时候，要考虑周全，不能单维度思考问题，因为我们每个人都是在“盲人摸象”，都从自己的角度认知这个世界，每个人看到的都是局部，所以针对重大问题要成立问题解决小组，所有参与者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，相互陈述、提问和追问，自由地交换想法，除了可以提供多方式多专业多角度的见解外，还可通过不断的交流沟通产生更多的想法，使分析更加深入全面。同时要使用鱼骨图、六顶思考帽、黄金思维圈、金字塔原理、思维导图等各种思维工具去引导思考和整理想法。

例如：丰田公司在出现质量问题的时候会从三个层面去提问，系统解决问题。

①为什么问题会发生？（失效链／技术层面）

②为什么问题没有被检测到？（检验／试验／抽检）

③为什么体系允许（过程／流程／职责／资源）

制造型企业在分析问题也可以结合运用 5M1E 分析法进行分析

人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；

机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；

材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；

方法（Method）：包括加工工艺、工装选择、操作规程等；

测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；

环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；

分析问题要从广度和深度两个维度去思考，才能保证分析的充分性。分析不充分的话，会导致根据原因做出的措施、对策，通常只能是对应（异常处置），而非对策（防止再次发生）。

4、 逻辑性 ：分析问题要符合逻辑，符合演绎推理，所以在分析问题的时候，一定要掌握专业的知识和原理。例如：工厂设备出现问题，一定要掌握设备的运行原理，根据原理和理论去推导问题产生的原因，每一个步骤都符合严密的逻辑结构，不能跳跃。每个为什么的问题和答案间必须有必然的关系，不能牵强的死拉硬扯。可以采用的逻辑思维的工具包括：第一性原理、三段论、金字塔原理、归纳和演绎等。

当5why分析完成后，即调查分析找到了防止重复问题出现的对策时，便需要采取明确的措施来解决问题，至少要采取短期临时的措施来纠正问题。为了跟踪改善措施的落实以及确认改善措施的实施效果，可制定详细的落实改善对策的计划表，包括负责人、最后完成期限、检查的量化指标等。针对执行后，还要验证方案的有效性，便于后期制定预防措施，对分析的结果进行确认。

案例：美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。

1why：为什么大厦表面斑驳陈旧？

最先认为的原因是酸雨，进一步实验发现酸雨的作用没有如此明显（不是根本原因）。

专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多于其他建筑，腐蚀自然更加严重。

2why为什么经常清洗呢？

因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。

3why：为什么会有那么多的燕粪呢？

因为燕子喜欢聚集到这里。

4why：为什么燕子喜欢聚集到这里？

是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛。

5why：为什么会有蜘蛛？

蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫。

6why：为什么墙上飞虫繁殖得这样快？

因为傍晚时灯光下，吸引了很多飞虫。

解决问题的结论是：傍晚拉上窗帘。

除了拉上窗帘，我们还可以：

使用没有腐蚀性的清洁剂、捕杀燕子、喷杀虫剂杀死蜘蛛和飞虫，都可视为有效的改进措施。但是灯光是最根本的原因，拉上窗帘是最有效和最经济的改进措施，杰弗逊大厦至今完好无损。

5why分析法看似简单，在实际运用过程中却不能随意进行，若不向着解决问题的方向发展，我们就会发现分析陷入两难的境地：要么“卡壳”导致分析中断，要么走上无尽的分析这条歧路，使分析变成无头案。所以我们要遵循一些基本的原则。

1、5why的总指导方针

①u3000用创新性思维思考，可以天真、可以异想天开的去分析；

②u3000要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明；

③u3000不要认为答案是显而易见的；

④u3000如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个相关部门组成的小组来完成分析。

2、5why的10原则：

1、“现象”及“为什么”的主语只有1个，使用“哪里发生了什么”的简洁的句子来表达。

2、在分析完所有的“为什么”之后，反过来阅读分析结果，确认论点是否合乎道理，是否出现思维跳跃。

3、必须持有这样的观点，即这项“为什么”如果不发生的话，前一项“为什么”是否真的不会发生。另外，必须列举出所有并列关系的因素。

4、在找到与防止再发生对策相关的因素之前，必须一直往下进行“为什么”分析。

5、要特别注意避开牵强的“为什么”，否则将会偏离分析方向。

6、避开对人心理方面的主观原因进行追究。

7、要用词精确，避免使用“不好”、“不够”、“不到位”等类似的词语。

8、在同一个原因里不能同时描述原因和结果。

9、对于作为标准的东西以及事物也应使用“为什么”进行推究。

10、认真地验证现场以及实物，应把焦点放在致使该现象产生的内容上，并依据发生的原理（或者是不会导致该现象产生的原理）来进行分析。

5why分析法是一种找到问题真因的诊断性技术，被用来识别说明因果的关系链，通过不断提问为什么，最终找出真正的第一因。用中国古代成语来说就是“打破砂锅问到底”，他体现的是锲而不舍，不断探索、追本溯源的精神。在平时的工作和生活中，我们去克服自己的主观臆断，碰到问题，多问几个为什么，持续的追问自己，沿着因果关系链条，拨开层层迷雾，相信你一定能够找出问题的真相。

5WHY分析法：5WHY分析法的原则和要点

5why漏斗分为4个步骤：

每个步骤都有各自的核心解决建议，比如：关键的第一步：

下面我们来看下第一步用到的两个分析方法：5W2H及5M1E

5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于 决策 和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

（1） WHAT ——是什么？目的是什么？做什么工作？

（2） WHY ——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

（3） WHO ——谁？由谁来做？

（4） WHEN ——何时？什么时间做？什么时机最适宜？

（5） WHERE ——何处？在哪里做？

（6） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

（7） HOW MUCH ——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

5W2H的优势：

1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。

2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。

3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。

4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。5M1E分析法

什么是5M1E分析法呢？

他是：造成产品质量的波动的原因主要有6个因素的总称

a) 人（Man/Manpower）：u3000操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；

b) 机器（Machine）：u3000机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；

c) 材料（Material）：u3000材料的成分、物理性能和化学性能等；

d) 方法（Method）：u3000这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；

e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；

f) 环境（Environment）u3000工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；

由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。6要素只要有一个发生改变就必须重新计算。 工序质量 受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工作标准化就是要寻求5M1E的 标准化 。

5WHY问题解决方式分为两中方式：4M1E 及对原因的细分。

上图中的重点无论是哪种直接原因最后都是找到最后一个本质的原因。

那应用5WHy分析法的都有那两种方法呢？

1、从应有状态分析

2、从原理原则入手

1、从应有状态分析：重复”为什么“找出原因

适用于：现象比较容易明确，原因接近于单独原因的情况。

方式：重复”为什么“找出原因。

下面这张图，是从应有状态分析的一个非常好的案例：

2、从原理原则入手

适用于：现场的发生机理比较复杂，原因数量比较多的情况

下图中的螺栓拧不动分析图：

我们来说说：5WHY分析法的原则和要点

首先我们来看下他的使用原则：

下面我们来看下他的操作要点：

总共有7点：

5why分析法是哪五个?

5why分析法是以下五个：

第一、“现象”及“为什么”的主语只有1个，使用“XX做了XX”的简洁的句子来表达。

第二、在分析完所有的“为什么”之后，反过来阅读分析结果，确认论点是否合乎道理，是否出现思维跳跃。

第三、必须持有这样的观点，即这项“为什么”如果不发生的话，前一项“为什么”是否真的不会发生。另外，必须列举出所有并列关系的因素。

第四、在找到与防止再发生对策相关的因素之前，必须一直往下进行“为什么”分析。

第五、要特别注意避开牵强的“为什么”，否则将会偏离分析方向。

5why分析法的实施方法：

5WHY从三个层面来实施：

一、为什么会发生？从“制造”的角度。

二、为什么没有发现？从“检验”的角度。

三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度。

每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。

5why分析法是哪五个步骤

5why分析法的五个步骤：

第一部分：把握现状。

步骤1：识别问题

你开始了解一个可能、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。这个步骤，要问“我知道什么”。

步骤2：澄清问题

接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，要问“实际发生了什么”“应该发生什么”。

步骤3：分解问题

在这一步，如果必要，需要向相关人员调查，将问题分解为小的、独立的元素。要问“关于这个问题我还知道什么”“还有其他子问题吗”。

步骤4：查找原因要点（Po C）

现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。要问“我需要去哪里”“我需要看什么”“谁可能掌握有关问题的信息”。

步骤5：把握问题的倾向

要把握问题的倾向，要问“谁”“哪个”“什么时间”“多少频次”“多大量”。在问为什么之前，问这些问题很重要。

第二部分：原因调查。

步骤6：识别并确认异常现象的直接原因

如果原因是可见的，验证它；如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。要问“这个问题为什么发生”“我能看见问题的直接原因吗”“如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢”“我怎么核实最可能的潜在原因呢”“我怎么确认直接原因”。

步骤7：使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因／效果关系链

要问“处理直接原因会防止再发生吗”“如果不能，我能发现下一级原因吗”“如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢”“我怎么才能核实和确认下一级原因呢”“处理这一级原因会防止再发生吗”。

如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止。要问“我已经找到问题的根本原因了吗”“我能通过处理这个原因来防止再发生吗”“这个原因能通过以事实为依据的原因／效果关系链与问题联系起来吗”“这个链通过了‘因此’检验了吗”“如果我再问‘为什么’会进入另一个问题吗”。

确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题：

“为什么我们有了这个问题？”

“为什么问题会到达顾客处？”

“为什么我们的系统允许问题发生？”

步骤8：采取明确的措施来处理问题

使用临时措施处理异常现象直到根本原因能够被处理掉，要问“临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗”。

实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生，要问“纠正措施会防止问题发生吗”。

跟踪并核实结果，要问“解决方案有效吗”“我如何确认”。

为什么——为什么分析法检查清单。为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。

5why分析法

日常生活工作中，经常会遇到这么一种情况，在面对一个陌生项目或者一件棘手事情时，往往会觉得能力不够，没有思路，手足无措，可是有的人却能胸有成竹，从容不迫，结果自然是迥然不同。

那么造成结果差异原因是什么？是能力还是阅历差异？我认为这不仅仅是能力和阅历的问题，更深层次的是思维方式差异！介绍一种常用的思维方式，经过长期训练思考，能够一针见血的识别出问题关键所在。

“5why分析法”是利用好奇心处理问题的一种方法。

5why——对一个问题点连续连问5个为什么，逐渐抽丝剥茧，找到问题的本质原因。

它的提出者曾在汽车问题中用这一理论：

问题：我的汽车无法启动。

为什么？电池电量耗尽（第一个为什么）

为什么？交流发电机不能正常工作（第二个为什么）

为什么？交流发电机皮带断裂（第三个为什么）

为什么？交流发电机皮带远远超出了其使用寿命，从未更换过（第四个为什么）

为什么？我一直没有按照厂家推荐的保养计划对汽车进行过保养和维护（第五个为什么，根本原因）

工作中我们也可以试着使用5why分析解决问题：

问题：我的工作没有完成

为什么？时间不够完成全部工作（第一个为什么）

为什么？工作时没有分清主次（第二个为什么）

为什么？对重要与否的判断有误（第三个为什么）

为什么？没有养成正确的思维方式（第四个为什么）

为什么？没有进行认知更新（或其他原因）

实际运用中，还可以将次数扩展，直到找出根本原因。

1、5why的总指导方针

①u3000用创新性思维思考，可以天真、可以异想天开的去分析；

②u3000要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明；

③u3000不要认为答案是显而易见的；

④u3000如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个相关部门组成的小组来完成分析。

2、5why的10原则 。

1、“现象”及“为什么”的主语只有1个，使用“哪里发生了什么”的简洁的句子来表达。

2、在分析完所有的“为什么”之后，反过来阅读分析结果，确认论点是否合乎道理，是否出现思维跳跃。

3、必须持有这样的观点，即这项“为什么”如果不发生的话，前一项“为什么”是否真的不会发生。另外，必须列举出所有并列关系的因素。

4、在找到与防止再发生对策相关的因素之前，必须一直往下进行“为什么”分析。

5、要特别注意避开牵强的“为什么”，否则将会偏离分析方向。

6、避开对人心理方面的主观原因进行追究。

7、要用词精确，避免使用“不好”、“不够”、“不到位”等类似的词语。

8、在同一个原因里不能同时描述原因和结果。

9、对于作为标准的东西以及事物也应使用“为什么”进行推究。

10、认真地验证现场以及实物，应把焦点放在致使该现象产生的内容上，并依据发生的原理（或者是不会导致该现象产生的原理）来进行分析。

总结

5why分析法是一种找到问题真因的诊断性技术，被用来识别说明因果的关系链，通过不断提问为什么，最终找出真正的第一因。用中国古代成语来说就是“打破砂锅问到底”，体现的是锲而不舍，不断探索、追本溯源的精神。

在平时的工作和生活中，我们去克服自己的主观臆断，碰到问题，多问几个为什么，持续的追问自己，沿着因果关系链条，拨开层层迷雾，相信一定能够找出问题的真相。

5Why分析法

5Why法是指对一个问题连续多次追问为什么，直到找出问题的根本原因。这里的5不是特指，确定这个数字的原则是：不断追问下去，直到问题变更没有意义为止。

5why法首创于丰田公司的大野耐一，在一次新闻发布会上，有人问：“丰田公司的汽车质量为什么会这么好？”

他回答说：“我碰到的问题至少要问5个为什么。”所以5why也被称为：丰田5问法。

案例一

甲公司老板在车间巡视时，发现某台机器停止运行，于是叫来维修工人，工人换了一根保险丝，十几分钟后机器恢复运转。

对此，甲老板向车间主任和维修工人指导：

“对于日常出现的问题，一定要迅速行动、第一时间解决！今天我路过的时候恰巧发现了这个问题，于是立刻叫你们来解决。如果没那么巧，我没有路过这里呢？你们还能够第一时间解决问题吗？会不会十几分钟后才来，于是耽误了十几分钟的生产？以后一定要快，要有责任心……”

这种典型的领导训话并不陌生。大部分员工对这种训话的反应也是类似的：

“真倒霉，刚出问题就被老板发现了。”

“希望不会被扣工资吧……”。

从这个案例中可以看到，无论是老板还是维修工，他们的思维都只停留在第一层面。

案例二：大野耐一运用5Why分析

丰田生产方式主要创始人之一，大野耐一参观某个生产厂家的故事。

一问：“为什么机器停了？”

答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

二问：“为什么超负荷了呢？”

答：“因为轴承的润滑不够。”

三问：“为什么润滑不够”

答：“因为润滑泵吸不上来油。”

四问：“为什么吸不上来油了？”

答：“因为油泵轴磨损了、松动了。”

五问：“为什么磨损了呢？”

再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

经过了连续五次不停问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决方法，在油轴上安装过滤器，不仅解决了眼前问题，而且一劳永逸地解决了整个车间机器潜在的问题。

“五个为什么（5Whys）”分析法

所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止。

相关介绍：

“5why”分析法，也被称作从为什么到为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明问题因果关系链，直到找到问题的根源是什么。5why鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手。

扩展资料

5why方法分析法最初是由丰田佐吉提出的，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen），精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。

相关术语：

因果分析图法：

一种逐步深入研究寻找影响产品质量原因的方法。由于在实际工程管理过程中，产生质量问题的原因是多方面的，而每一种原因的作用又不同，往往需要在考虑综合因素时，按照从大到小、从粗到细的方法，逐步找到产生问题的根源。

参考资料来源：百度百科-5why分析法