xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0 最近OD（组织发展）、TD（人才发展）、LD（学习发展）的概念特别火热，我们通过OD/TD/LD的岗位职责，然后通过岗位职责对其胜任力及发展力进行分析：

xa0xa0xa0xa0xa0 OD的影响过程，是借由行为触达内心，引发内在改变，从而使行为发生改变。经典的OD理论——S理论，把组织分为七大系统：人员、文化、战略、流程、绩效、团队、总裁。OD的影响过程，可以从以上任何一个模块入手，入手的姿势通常都是上面描述的影响过程。一旦人变了，接下来OD会给到受众必要的工具（比如波士顿矩阵、5力模型等）以及对接必要的资源（比如主题内训、专家分享等），来引导和推动受众以自己为主体，解决组织中的各种问题（战略、流程、绩效等）。OD的影响过程，周期长，覆盖面广，复杂度高，与培训的影响过程大不相同。

xa0xa0 TD人才发展一般要求熟悉 人才管理 、 胜任力模型构建 、 绩效分析、工作分析、任职资格体系设计、职业规划等专业及实践。 TD人才发展或者说人才培养的概念，代表了招聘和保留高质量劳动力的趋势。趋势要求在培训方式上进行范例转变。意思是说，人才的培养以不同于以往员工培训那样局限于在结构化环境中开展活动，而应该成为整个组织无处不在的战略要务。

xa0xa0xa0xa0xa0xa0 目前来说，HRTD们比较认同的几种能从员工培训转向人才培养的策略是： 一是 成立专门的培训部门必须建立专门的培训职能部门，并在整个公司内部营造人才发展的氛围。有人说这不就是大公司内部的内训部或者内训师吗？这不全对，还有更深层的要求：包括管理层对人才培养的关注，投入的资源，提供的计划，使用的技术，对学习文化的承诺水平，将发展视为战略要务，衡量和评估培训对战略计划、绩效目标和文化的影响。简而言之，就是要求人才发展的战略贯穿整个组织战略和业务层面。 二是 构建人才发展团队除了设计、开发和交付培训课程之外，人才开发还包括协调好人力资源职能系统，可帮助招聘、面试、定位、评价、发展、奖励，再培训人才。在实际中，这样协同传统人力资源部的方法有：职业管理、继任计划、团队表彰等。 三是 增加员工伙伴关系通过绩效改善和人才培养的诸多措施，帮助组织中一部分人成为内训师、促进者、协调员、演示者、课程顾问。用这样的方式来扩大整个组织内的人才培育氛围，为那些需要帮助的员工提供及时的培训。

一是建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建；

二是评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主观观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。

三是发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。

xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0 xa0学习与发展。偏重于企业的学习及培训工作，与传统人力资源培训岗相对应。重点包括 培训体系搭建 、 培训活动组织、员工职业发展 、 建立学习型组织和文化 。

xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0 LD更加注重的是知识技能和工作的匹配，并要求具有预见性地看到这个工作未来需要什么样的能力，未雨绸缪；同时也更佳注重员工的自主学习能力，而非使用培训部门强制员工定时定点参与学习。 需要注意的是，LD强调的不仅仅是学习，而是 学习正确的技能 。企业需要在建立和发展现有员工方面做得更好，同时减少对外部劳动力市场和相关招聘成本的依赖。这就要求员工的学习和发展不能是凭主观兴趣的，而是要 以工作为导向的 ，这也是HRLD工作的中心。

xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0 HRLD比起TD更加关注下面几点：

xa0xa0xa0xa0xa0xa0 一是如何培训软技能，二是识别趋势以防止未来的技能差距，三是了解技术的影响，四是一致的标准化的培训方法，五是提供有关内部技能差距的见解 。

如下：

LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。

TD（Talent Development）：人才发展一般归入TM （Talent Management人才管理），人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。

人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。

TD/LD的专业能力要求：

很多公司可能没有分这么细，会把LD和TD的职责合并，LD的职责和能力要求大家比较清楚，TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：

一、建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建。

二、评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。

三、发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。

说完了LD和TD，那什么是OD？

关于OD的说法五花八门，有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习%2F培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。

如果把“组织”看成一部汽车，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用侧重于保障“零部件”功能的完好，并不改变汽车整体的功能和结构；而OD则更侧重于整体性能的改善，而不是局部的修理和保养。通过整体性能的改善，让组织更适应内外部环境变化。

因此OD（组织发展）的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。

组织文化研究的鼻祖埃德加·沙因（Edgar+Schein）曾提出：所有组织——无论规模和类型，都会面临两类问题：

1、面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部。

2、为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。

而这两个维度也将组织发展（OD）实践者与战略专家紧密联系在一起。

战略专家辅助高层领导做出决策，使组织能够更好地适应外部环境，从而保持活力；OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。

OD实践者和战略专家如同手足，OD可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。

LD是培训体系职责的延伸，TD侧重于人才管理体系的构建，OD实际上超越了HR的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建。

TD[释义]是：技术说明文档

制作人：软件开发员

用途为：针对要实现的功能，写出技术代码实现的步骤。方便未来接手人，根据技术说明文档，快速进入开发角色。

补充：

MD[释义]是：功能说明文档

制作人：功能顾问

用途为：记录要实现的功能，设定一些规则等。

TD是一个人力资源概念，英语全称为：Talent Development，直译为人才发展，在大中型企业里面对应的职位或岗位为：人才发展经理、人才发展官，有的企业由人力资源总监担任该职位。

TD的主要职责：总得来说，就是帮助组织（企业）发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。具体包括搭建胜任力模型/任职资格标准体系，设计和完善员工职业发展通道，组织构建人才画像模型、开展人才能力标准建设；绘制和完善人才地图，建设初中高级人才寻访渠道，打造组织内部内训师队伍；组织人才盘点与晋升；策划、实施与评估关键人才培养计划或继任者计划，运用绩效工具推动人才梯队建设；策划新员工入职培训项目等。其中，胜任力模型是以组织战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。任职资格体系需要关注职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要。人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围而做的。围绕组织内部当前的人才状态是怎样的、未来需要补充什么人才、人才需要具备什么样的胜任力。

TD的专业能力要求主要包括三方面：一是，建模能力，包括文化价值观的能力模型构建、不同层级人员的能力模型构建，不同岗位、不同职能的能力模型构建、人才地图的构建；二是，评估评价能力，建立素质模型后，需要使用评估方法和工具对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估等方法。三是，员工发展能力，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。

与TD相关的人力资源概念还有OD（组织发展）和OC（组织文化），OD主要负责组织的设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等，以提升组织与企业发展的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效和活力为主要目的。OC主要负责企业组织文化塑造，包括组织文化产品、文化特性、品牌形象的打造等。